2008年全国首届职业经理人高峰论坛
企业人力资源发展趋势与职业经理队伍人才建设
地点：丽华大酒店
时间：2008年10月30日
追赶时代声音，记录山西历史————新发展同声速录
主持人： 2008年全国首届职业经理人高峰论坛与企业人力资源趋势与职业经理队伍建设论坛开始开展，有请太原职业经理人协会常务副秘书长、太原市慈善协会副秘书长李爱华女士。
李秘书长：尊敬的李子彬会长、曹亚强会长、尊敬的各联盟成员、会长，尊敬的企业家、经理人，大家下午好！在全球经济危机的时刻，我们在这里举行全国职业经理人高峰论坛，更加体现了中国职业经理人勇于拼搏，勤于奉献，勇于担当社会责任的使命，更加展示的职业经理人的风采，也给职业经理人提出了社会发展、历史发展推动社会经济前进的要求。要求我们职业经理要与时俱进，要有创新精神、创维思维、创造方法、创新发展的理念。要在创新中提高素质，为企业、为地区、为社会的经济发展不断的提供有利的智力支持和服务。
今天我们非常荣幸地请到我们的李子彬会长，现在有请我们全国中小企业会长、全国职业经理人联盟理事长、原国家发改委主任李子彬致词。
李子彬：各位朋友，大家下午好！在座的都是来自于各地的职业经理人，我本来是想借机会跟企业界的代表、职业经理人来讲一讲宏观经济形势，但是今天下午还不行，上午是在山西省商务厅召开的山西开发区的专题推荐会，大概有一、二百人参加，我在那里讲了一会儿国内经济形势，因为这些事情，无论政府和企业，包括在座的各位对这个都是非常关心的，我来不及细讲，我还要说几句。
当前的经济困难始于2007年的下半年，随着美国的房贷危机，引发金融危机迅速的波及到全球，所以现在是世界性的金融动荡。这是1992年美国的经济大萧条之后最严重的一次，而且显而易见这个金融危机会引发世界性的经济实体的下滑，这是不可避免的。由于世界的金融经济形势的紧缩，对中国的经济造成很大的影响，因为我们国家的经济总量越来越大，经济全球化的程度融入全球经济的程度越来越高，所以带来金融方面的不稳定、实体经济的发展都带来了重大的冲击。但是，我要说的是，我们当前的经济困难不仅仅是这个原因，因为协会的成员同志在这里，我讲一些和我们官员不太一样的话。
现在的局面跟我们采取的宏观调控政策的措施发生了点变化。2007年以来连续的出台不利于经济发展的调控政策问题，当初我们2007年下半年经济上已经发生了一些问题，我们政府部门一些同志没有反应，从不同的调控部门出台了不同的影响经济发展的政策，在他们看来在当时是正确的，但是后来实践证明这些造成的打击太大了，虽然动机是好的，但是效果不是很好。比如07年9月出台新的融资成本上升10%左右，再加上新的劳动法出台，劳动力成本上升40%左右。世界上原材料涨价，这些都引起了成本的上升，再加上人民币的持续升值，美元的贬值等等，使得企业经营越来越困难。到了今年的二季度这个压力已经相当大，国务院领导屡次到下面去调查、调研，看到的到底是怎么一回事。但是还没有完全弄清楚。
虽然出台了一些措施，但是力度非常小，没有解决问题，趋势继续向偏紧的方向发展，现在提出了10条措施，这个力度还是比较大。国务院10条措施提出之后，再加上地方各级政府出台的楼房救市。救股市、救楼市的出台，力度比较大。但是这种比较大的力度出台，要让企业感受到政策的支持，还需要大概3—6个月的时间，所以应该说，这是经济偏紧，我们部门感受到都慢半年左右，一直到最后出台的有力度的政策，这些政策见效还得半年左右，因此今年四季度和明年一季度是影响最大的半年时间，但过了明年一季度之后会逐渐编号，有点缓解。等明年过去之后情况会好一些。
企业界的朋友们，对于今冬明春的困难，对于明年一年的困难都得有充分的准备。要政府和企业携手，要联动渡过这个难关，政府没有强有力的干预，这个很难。如果我们指望政府的出台有利政策救我们企业也不大可能，所以企业一定得学会自己救自己，自己来克服困难，消化困难，一定要有这个思想准备和具体的措施。最近这个危机还是很严重的，你看美国是世界上最讲自由经济，最提倡政府不干预经济的，现在干预的很大，他的7千亿美元救市，收购10个银行的股份，不仅仅干预到宏观调控，而且已经干预到微观形势，不然这些银行流动性不够。所以，最主张自由经济、最主张政府不干预经济的美国已经到了这个份上了。
当前中国的股市也好，房市也好，政府不介入，不干预是完全不对的。最近好在有权利的部门比如国家发改委、财政部、银监会等货币政策的主要见证者都出台了一些扶持企业的措施，但是当前大家还会感到一些困难，我借这个机会跟大家说一下。
大家心里有个数，还有一年的困难时期，特别是最近的感觉会是非常困难。中小企业停产的将近50万户，实际上比这个数字还要大一点，将近2000万人下岗。但是从长远看中国经济还是很有活力的，因为支撑经济发展的三大支柱，世界贸易和经济对我们有一个很大的冲击，会引发我们的GDP降低两个点左右，其他的内需固定资产投资这个形势基本上没有什么变化。中国的内需市场庞大，这几年城乡居民收入增长比较大，有一个点的农民要进城，这个需求很大，再加上我们的基本设施建设，包括公路、铁路等这些社会设施建设，都有非常大的改进，应该说国内需求很大。我们的投资者分配结构不合理，93年的时候，我们国家的消费积累占GDP的53.4%，到了今年消费占GDP下降到41.4%，15年的时间我们下来12万亿元，这个本来就不合法。发达国家应该是60%左右，但是尽管如此，我们的内需的财力手段是比较强大的，这一段时期困难，我认为也是短暂的一个时期，因为我们政策的不断调整，也会跟国际说金融的冲击，这两年多的时间就会渡过去。长远看我们有市场，国内市场很大，15亿人本来就是一个大市场，基础设施建设还有很大改进的空间，现在中国不缺钱，老百姓的储蓄也足够，可供投资建设的中国有几十万的钱，所以长远看中国经济应该没有问题，如果有问题就是工作失误，只要工作不失误，中国经济持续10—8个数字的发展再发展10—20年应该没有问题。对中国经济未来要有信心。
现在由于时间关系，给大家讲一个大概的趋势。说到职业经理人高峰论坛这件事情，我个人认为，和平时期对于国家的贡献、对社会贡献最大的就是两种人：一种人群是科学家，一种人群是企业家。我们的企业职业经理人，如果战争年代将军很受关注，那么和平时期科技人才和职业经理人才就是对社会贡献最大的两个人群。大家想想，如果没有发明电，现在中国会怎么样？火车、飞机等科学技术使得我们普通人的生活水平已经比慈禧太后生活好了，慈禧太后没有风扇，没有彩电。科学技术是第一生产力。
下一个就是职业经理人阶层，它整合了全社会的职业，他熟悉国家的宏观调控，又熟悉企业的微观管理层面的事情，懂技术，懂管理。技术和管理的创新力很强，处理社会关系、企业内部的关系能力很强，所以会把企业能够带领一个高峰一个高峰的发展，我昨天下午去看了日升昌的银票，多年没有去看，日升昌干第一任职业经理人是雷履泰，他当时挣的人民币折合现在的钱按那个时候算是100亿。它的所有权和经营权彻底分开，在那个时候中国出现职业经理人，而且它的制度非常严密，它的七任职业经理人都不是一个姓，都跟老板不一个姓，这七个人七个姓，没有什么爸爸有钱给儿子管等这些东西，所以这两个人都挺伟大。一般的中国人把钱交给另一个人管都是不放心的，所以我们就用不好职业经理人。但是这个职业经理人也必须得高度的专业，职业道德得非常高尚，如果职业道德不高尚，或者专业水准不够，委托他经营，把30万两银子都赔光了也不行。现在中国如果没有职业经理人这个阶层的高度发达，中国企业的现代制度是不可能形成的。
无论国有企业还是民营企业，现代企业制度核心就是所有权和经营权的分离，如果没有高度专业化水平是不行的。我们现在有一批在国际上比较有名的企业，像华为，今年的销售收入可能是260亿美金，刚创业的时候我在深圳的时候他贷30万贷款是我帮助他，他还常年要培养领导班子，他的领导班子每年在国内培训一个月，高级的领导班子、高级人员每年到国外培训三个月，但是我们国家多数企业达不到这一点。我现在办了一个中小企业协会，现在中国中小企业有430万户，大企业385万户，中国中小企业经营管理者包括创办公司的人，包括他的公司中层人员达到专业人员的只有很少一部分，正是因为这个，所以我们中小企业有一个问题，创新能力不足、开发能力不强、管理水平不高，经营方式粗放。因为人不行，必然引发这些问题，后面的一堆问题也是人不行引发的，包括我们大企业，国有企业，它的总经理和总的营销师、人力资源总监是不是都达到专业水平，我认为也有一部分人达不到这个水平，因为我们没有认证评价制度，究竟行不行，没有人能说得清他的道德水准，以往的业绩也没有人跟踪，他说的对不对也没有人证实，包括我们现在猎头公司说这个人有没有能力，都是猎头公司说的，我相信猎头公司也没有跟踪多少。
他说的都是好事，坏事自己都不讲，所以中国职业经理人这个阶层有大量工作要做，首当其冲是自己要提高自己的综合素质。你不仅懂技术、懂管理，创新能力强，还要协调方方面面的能力，特别是民营企业，我相信如果你不拿出一半以上的经济处理跟政府的关系，你民营企业一定搞不起来。他不处理关系这个事就不能做，因为我们市场化没有完善，这不是职业经理人的基本要求，但是中国特色就是这样，中国国情就是如此。所以除了一般意义上综合的高素质以外，你要对中国的国情熟悉，你才能够把个企业办好，在中国当一个职业经理人是相当困难的，也正是有序困难。人才短缺，所以这个人才才显得特别宝贵，所以中国很多大企业一定得有这个意识。
1、敢于走出去，敢于走到世界市场上去；
2、得有品牌意识；你大企业搞了多少年，连产品都没有搞出一两个名牌来这不行。
3、要有社会责任感；对社会负责，对员工负责，对股东负责，对国家负责。中国大企业的领导人这三条本事起码得有，中小企业领导人就没有要求这么高，因为企业由小到大，所以一定要慢慢有，我们的企业如果没有竞争力，没有品牌意识，没有社会责任感，你距离一个大的职业经理人还有很大的差距。
你们都是国家的中坚力量，你们得有这个远大志向。
第二、中介机构很重要，我今天听了几个省、市协会秘书长的发言，我很受启发，他们个人素质比较高，开拓精神比较强，做了非常多的、有益的工作。职业经理人要形成阶层，除了这样的素质外，除了评价、跟踪、考核、推荐、交流，而这些工作都是社会中介要做的，协会干这个事，政府是干不了这个事的。所以我们办各个省市的职业经理人协会，我认为对这个阶层的出现是非常重要的。梅兰芳曾经讲，京剧里面的青衣，是女人当中的女人；我认为职业经理人协会是协会里的协会，是高端的协会。我现在是中小企业协会会长，我认为职业经理人协会比行业协会水平要高，所以大家要努力创新，把职业经理人协会办好，催生职业经理人阶层。
第三、政府层面。因为中国不是成熟的市场经济体系，行政在政府手里垄断着，我们又提出党管干部，党管人才。但是，我们430万中小企业谁管？我到现在还没有看到一个组织部管这个事。你管成了就接手了，你管不成他就不管。但是现在你离不开他。包括我们职业经理人本身将来跟政府的人事部、跟党委的组织部门要建立一定的联系，比如我们协会组织培训、组织评价也好，要建立职业经理人人才库也好，跟组织部、人事部、国资委联系，向他们推荐我们有这批人才，用不用你说了算，但是起码我们推荐一批人才。这样我们民营企业也好，国有企业也好，在组织部、人事部、国资委的榜上有名了，将来使用的时候就方便一点。你在美国不行，美国没有组织部，但在中国就必须得有。所以希望我们这个协会能够在政府跟企业之间、在职业经理人和职业经理人之间、职业经理人和社会中介组织之间能够起到一个很好的沟通和桥梁的作用，让我们大家共同努力，使得我们中国的职业经理人阶层能够尽快成长，能够卓越成长，祝各位朋友的事业兴旺发达！谢谢！
李秘书长：非常感谢李子彬会长的精彩演讲
本次论坛的主题是企业人力资源发展趋势与职业经理队伍人才建设，今天下午我们有幸请到国内四位知名专家，将从不同角度进行阐述论坛的主题，人力资源工作是环环相扣的，其中工作分析是基础的基础，十分重要，它运行的高低将决定运行工作的重要，职业经理人在现代企业中发挥的作用越来越重要，直接决定企业的发展，通过良好的工作分析，建立切实符合企业需求的职业经理人素质模型，为企业选定培育经理人奠定基础。
下面有请肖鸣政教授来主讲，他演讲的题目是《工作分析与职业经理人的素质模型》，有请肖教授。
肖鸣政：各位来宾，各位朋友，下午好！刚才主持人的介绍，这是我大概10年以前的简历，我现在在北京大学人力资源开发与管理研究中心做主任工作，我们这个中心实际上是北京大学光华管理学院一些老师在一起。
今天我想给大家探讨的一个是工作分析，一个是职业经理人。工作分析刚才是我们主持人介绍的整个管理学的基础，我们企业管理的基础，所以今天下午我要讲一块基石，一根柱子，就是工作分析。一根主子就是职业经理人，职业经理人应该说是我们企业管理的顶天大柱，这个顶天大柱怎么建，这是取决于我们职业经理人的素质，这种素质怎么来建？又取决于我们的工作分析。所以这样，我们把两个主题联在一块，在这之前，有两个问题提出来大家探讨，我们企业有末位淘汰，前些年尤其很流行，企业里面的末位淘汰，包括我们现在市事业单位或多或少都有这个，这个末位淘汰是否合适？是科学管理还是人力资源浪费？这是值得我们思考的一个问题，判断标准是什么？我们说它的标准应该看看淘汰出局的人是否符合岗位的任职资格标准，当一个人符合这个岗位却被淘汰的时候就是人才浪费，当一个人达不到这个岗位认证要求的时候，被淘汰出局就是科学管理。所以末位淘汰是由工作分析来认定的。
第二个问题是我们人力资源部，人力资源让广告部经理下岗是否合理？这是发生在美国的，在年终考评的时候，三个广告师就直接到人力资源部反映，我们广告部主任什么都好，但就是他领导作风我们接受不了，我们是一个创意产业，希望在民主的环境中工作，这样一种专职的环境我们接受不了，希望您能把我们的意见转告一下，如果不改变的话我们到年底将辞职。这个人力资源部的主任把这个反映给了广告部的领导，确实有这个事，你知道这三个广告设计师是我们当地最一流的，我们不可能找到比他们更一流的，所以希望你改进。时间过去了半年，到年底考评的时候，这三个一流的广告师提出要辞职，这时人力资源部说，我有言在先，让他走。就把这个广告部主任撤了，大概过了四五个月，接到当地地方法院的判决书，认定这个企业要么给他恢复原职，要么付给他经济赔偿。人力资源部觉得很蹊跷，我们提前告诉过他，任何人在这个位置上只能是这样选择。
在座的都是职业经理人，都是这一块的专家，你们看，如果说有错，错在哪里？可能在我们中国这样文化下，我们是找不到错的地方，在中国这是成立的行政告知，提前半年告知，但是在美国，法院凭什么说这个企业错了？实际上他们最后找到的就是这个广告部主任工作说明书，结果发现这个工作说明书当中的职责条文，广告部的主任都做到了，他讲的注意沟通这一块，是有口头沟通，没有细则，所有就没有办法说，从这一点说明，在美国人力资源管理他的基本点，他的基本法是工作分析，所以说工作分析成了我们企业管理的基本法。
第一什么是工作分析？工作分析有哪些方法？职业经理人应该具备那些素质？如何运用工作分析的方法来建构我们职业经理人的素质模型？
工作分析我们说实际上在我们整个企业管理里面，它提出了六个方面的功能：
1、分工协作系统化。我们说工作分析通过战略的分析，部门职能的分析，工作流程的分析，以及岗位职责的分析，通上彻下把我们企业的工作关系予以滤清，基本职责是什么？交叉边界是什么？我们通过工作分析闹清楚。
2、选人用人科学化。我记得97年我们写了第一本工作分析，叫《工作分析的理论与方法》。我们当年出这个书的时候没有任何一个出版社出这个书，最后我们花了2000块钱买了一个书号自己出版了。结果出了之后，台湾的富士康马上请我们到他们那，给他们科长以上的人员全部技术培训，实际上王永庆他说一个企业领导人如果不懂工作分析，要么他找不到人才，要么找到人才不会用，为什么找不到人才呢？因为我们说，适合岗位的就是人才，怎么判断？需要一个岗位的认证标准，如果没有标准，我们只能凭经验，我们一个人一生当中经历的职位是有限的，我们领导一个企业，职位是千千万万，不可能对千千万万的职位都了解，特别需要有一个工具来帮助你了解每一个岗位的认证标准、要求是什么？找到人才不会用。花了那么多的高价钱，从别处挖了那么多人过来，那么多本科生、研究生过来，放在什么岗位上合适呢？因为你不懂人才分析，所以你不会用。有了这个岗位分析之后我们就可以做到选人用人科学化。因为对每一个部门、每一个职位都有具体的说明。
3、 评价、考核客观化。我们要求对职位、职能做到一个阶梯，有了这样一个标准，我们的考核就有标准，我们的企业员工工作就有目标，用不着看领导的眼色办事。我们有了工作分析之后，我们就是对工作负责，对岗位负责，对领导负责。
4、对报酬分配合理化。根据工作要素，根据工作评价标准，我们来设计我们工作薪酬分配要素，这样作可以公平合理。
5、竞争上岗工作化。我们公布一个职位，什么条件要求都没有，什么人都可以干，你没有明确的标准，大家凭自己的经验来打分，打出来的就是造成了不公平，我们有了这个就可以做到合理化。
6、劳动裁决标准化。工作分析在我们企业带中，一个是理清关系，尤其是老企业，三五个人的时候，大家感情相投，有分工没有分工都关系都不大，如果发展到50多个人、60多个人，还没有分工就有麻烦了。在明确分工，理清关系的基础上明确分工，最主要的是通过工作分析来提高效率。
我们通过工作流程分析把工作时间从26天缩短到21天，节约了四天，这个工作分析完全可以把我们工作实践经验当中一些好的方法优选出来，通过流程给它简化。这是我们工作分析。
工作分析实际上，它有宏观的工作分析，还有中观的、微观的。宏观是战略，中观是职能部门的分析，微观是某一个具体的部门岗位的分析。分析的步骤我们一种是归纳法，一种是分解法。归纳是对老企业来讲，如果员工之间、部门之间经常发生矛盾，经常发生扯皮现象，这个时候从任务调查开始，把相同的职责归纳到一个职位上来，把相同的职务归纳到一个职能里面，如果是新单位，我们用分解法，首先你设立这个部门应该具备什么职位，这个职位需要有哪些职能的人来做，如此来说我们是一个分解的过程。
工作分析因为没有出现很多凭主观意志来管理，所以管的很多，管的很累。我们说工作分析分析什么？一般来讲，是分析岗位的背景资料，通过你分析，要把每一个岗位标清楚，它的名称、资料档案、工作概述恩、工作职责、工作条件，也就是说岗位是什么？岗位干什么，什么人具备什么条件能干好，通过这个我们明确。还有复杂一点，我们岗位流程工作的环境，这样使得我们这个岗位有了进一步的了解，谁来分析？我们一般来讲，主要是人力资源部来负责这个事，但是人力资源部吏部从七，那就是主管，主管如果忙不过来，那就任职者来讲，如果任职者管不过来，我们可以请一些内部专家，如果内部专家也管不过来，我们可以请一些外部专家。怎么分析？了解思路，明确步骤。我们职业经理人队伍建设，最重要的是依照什么来建设？主要依照胜任能力模型来制造。
工作分析的综合方法：
1、任务分析法。以任务为导向，汲取职业经理人的素质特征。
2、人员分析法。通过人员分析法，我们提取职业经理人的一个素质特征。
3、方法分析法。通过方法分析法，我们提取职业经理人的素质。
任务分析法，就是看看董事会、董事长对这个职业经理人什么任务，通过任务我们来反映他应该具备什么素质。人员分析法可以帮我们职业经理人联盟找出一些干的好的，干的很出色，干的差的，我们帮这些职业经理人找出一个样板，通过比较他们，干的好的是因为具有哪些突出的素质，干得不好是因为缺乏哪些素质，我们通过这个来提取这个素质体征。方法分析法就是看那个干的好是如何开展工作的，干得不好是怎么干工作的，在这个过程当中会发现，看哪些素质特征具备，那些素质特征不具备，有哪些行为的一些区别，从这个里面找出来。
所以说任务分析和人员分析是静态的，工作分析、方法分析是动态的，是从过程当中把握的。
通过这些方法，我们最后提取职业经理人应该具备哪些素质。职业经理人的素质，如果说并不能支持企业的发展，必须构成一个体系，我们把这个素质体系叫做模型。
这个素质模型就好比一座冰山，这个冰山我们可以分成六个层次，三个层面，一个是水面层，一个浅水层，一个是深水层。水面上的我们称之为能看到的，知识技能、学历、业绩，这些是能看到的，可以通过360民意测验等了解，通过我们的财务会计报表。但是深水层那一部分我们是看不见的；中间这个层面需要工具来收集信息，所以品德是介于这两个之间。
我们运用职务分析、任务分析来确认我们职业经理人应该具备那些素质？我们首先要明确什么是职业经理人，职业经理人就是承担法人财产保值增值，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经济权和管理权的，职业化的经济管理专家，首先他是专家。
职业经理人强调的是通用的素质，而不是专业的素质，如果是专业的素质，职业经理人有两类：一类是通用的，有点像国有企业领导人，又有点像政府的官员，调到哪里都可以干。现在是发改委主任，到了财政部就是部长，到了那个省就是省长，什么都可以干。下面经营的产品很多，他们现在就培养职业经理人，叫你去哪就去那。还有一类是专业性的职业经理人。我们注重一个行业，注重一个产品，当然可以在不同企业，第一是专家，专家是专作两方面，一个是产品方面的专家，一个是管理方面的专家。一个是聘人市场化，所以职业经理人一定是市场化的，如果光职业化没有市场化也不行，市场化就分内部市场和外部市场。第二是待遇，应该是年薪或股票期权，同时他应该有一个条件，他干出活来，必须在一个所有权、法人权、经营权都具备的企业。
我们看职业经理人主要职责要求是什么？我们这个职责要求不一定很全面，
第一要对股东负责，保证资产保值增值。
第二侧重企业内部各部门之间工作关系的协调。
第三进行上下级之间的沟通。
第四与外部联络，组织计划的实施以及促使本企业的健康发展。
根据这些要求，这样的职业经理人他的能力结构应该有执行能力，人际沟通能力，业务适应能力，组织协调能力，团队合作能力，判断动态能力，战略计划能力，情绪控制能力。这样一些能力相应的如果一个职业经理人他通过一定的努力具备了这些能力。我们作为一个职业经理人能不能持续发展，能不能成为一个优秀的出色的职业经理人，关键在于他相应的品质。其中在这些能力当中，执行力是最容易出问题的，也是职业经理人必须具备的，因为委托方、董事会看中自己的一些决策能不能得到他的贯彻执行，所以首先看他的执行力，执行力的强弱实际上是人家选择你职业经理人的首要标准。
我们说这些能力要获得、要增长、要发展、要维护，要有相应的品德素质，如果没有相应的品德素质，这些能力是难以得到延伸、难以得到发挥、难以得到增长。业务适应能力、执行能力及组织协调能力是职业经理人能力的核心。这些能力的形成不但需要判断洞察力、情绪控制力、团队的合作能力及人际沟通说服等能力的辅助，而且还需要相应的品质素质来支持。
业务适应力和执行能力需要冷静果断，坚韧不拔的性格支持。
在遇到实际环境变化和危机突发时能够保持情绪稳定，进行理性分析。这就是我们讲的品德素质。在遇到困难时不达目的不罢休的理念。同时也需要剩余分析和随事情变化变更方法和计划的机制应变的素质。还有乐于奉献、敬业的奉献精神。
组织协调能力是职业经理人的核心能力。亲和、随和的性格可以使职业经理人与上下级顺利交流。考虑别人的难处，富有人情味，有利于增强自身的人格魅力，具有激情，具有一定的感召力，有利于调动下属的积极性，勇于承担下属的失误过错的责任心和以身作则，则可以赢得下属的尊敬。
综合以上的能力，我们认为职业经理人需要具备冷静果断、正直诚实、亲和随和、机智应变、以身作则富于进取心等。
2000前后，我们先后调查了国内外，包括美国、日本、香港近100名有代表性的优秀职业经理人，提取了决定事务成功的品德素质。然后根据职务要求进行筛选出来重要条目进行问卷调查，通过100多位企业职业经理人与机构人员的调整，最后我们找出了前七条重要品质素质，依次是：事业心、自信心、责任心、果断性、坚韧心、诚实正直、创新进取。
最近中央人民电视台演一个电视《李小龙》这个人物塑造最大的特征就是自信心，再加上他的创新型，他综合各家拳法，这两个决定他能够成为冠军。同时我们职业经理人我觉得同样也需要这两个最本质的特征，职业经理人除了这个，还有一个主动性，主动性也很重要，这一点在政府机关里面比我们一般企业要明显多。你看政府官员下级对上级一个一个都很主动，如果没有这个主动性，这个领导马上对你不满意，同样我们职业经理人对于股东，对于我们的顾客，我觉得也应该是主动。
主动性表现在哪里？在工作当中，不计较时间投入，而且善于发现和创造新的机会，提前预计事情发生的可能性，有计划采取行动，提高工作绩效，避免问题的发生、或创造新的机遇。能够对企业的绩效积极推动，主要表现在首先是看你发起的时间，
关注细节，关注细节我们说这个是我们基层干的，不一定太细，一定要关注，如果说我们职业经理人没有一个持之以恒的举轻若重的态度，我们做好每一个细节的务实精神，我们就不可能达到举轻若重的境界。你要经营一个企业，股东交给你一个企业，如果你能够经营举轻若重，那说明你有本事。你要做到“举轻若重”，你就必须做到“举重若轻”。这里面有一个辩证的，所以关注细节，把小事做细是我们的品质。关注细节，很多企业家都是这样的，像张瑞敏，他最早做电冰箱，他说了一句话，“工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异”。
我们首先需要提高员工的责任心，不求把事情做好，要先把事情作对。
台湾有一个博士，在意大利某名牌鞋店买鞋，最合脚的尺码卖完了，开始给刚刚来的顾客选了一双小一号的鞋，但有一点紧，顾客认为反正鞋穿穿会松的，可是售货员拒绝卖给他，他说我不能将顾客买了会后悔的鞋卖出去。
职业经理人注意唤起每一个员工的责任心。
我们得到的素质是机遇、品德、能力、职责，这条逻辑的逆转，按组织未来发展要求构建岗位职责和工作任务，确认职务要求，能力结构的要求，从而分析出这个责任心。
宾馆接待员工做任务清单及其在素质分析中的应用。我们一进宾馆，就有服务员帮你开车门，但是他们具体的任务有哪些？我们可以进行分析。我们可以把接待员的职责分析一下，第一开关车门；第二帮助旅客上下车；第三问候顾客；第四把行李运到前厅；第五随客人到服务台，标明行李货号。我们把这些关系一一对应，我们最后找出需要什么素质：
1、理解、读书、计算和表达的能力。
2、快而有效的搬运能力
3、出行较大旅游团体的能力
4、标识敬意的问候态度与常识
5、旅游及其环境分布与功能知识
6、旅馆及房间设计的知识
7、登记的程度知识
8、团体的步骤、会接电话
9、敏捷
10、热情。
我们分析之后得到这些。
我们知道职业经理人 需要的通用素质是什么？
1、高度的政治责任感
高度的政治责任感，是所有职业经理人的必备素质。政治责任感，是对于企业的责任感、股东的责任感和顾客的责任感的综合表现。从事企业经营管理工作，必须有很强的企业政治理念，具有高度的形势政治鉴别力。观察问题要注意企业政治立场，分析问题要注意老板政治起点，处理问题要注意企业与老板的政治影响。要善于从企业政治上分析形势、研究情况，提出建议，得出结论。不断培养在政治立场的政治方向、政治原则上的远见和洞察力，还要努力提高形势发展趋势的敏锐性。
2、高尚的职业道德、强烈的社会使命感和高度的企业忠诚度
我们现在制度是有漏洞的，国家的制度有漏洞，企业的制度也是有漏洞，我们不可能制定一个完美的制度，我们现在有一个制度主义学派，坏人变好人。制度也不是万能的，制度是人制定的，靠什么去补漏？靠人。所以我们需要我们职业经理人需要崇高的职业道德！
3、要具有独树一帜的企业经营战略和勇于承担风险的胆略
比如瑞士的手表，市场没有看好，结果倒闭了不少，美国的三大汽车因为没有看清楚形势，最后也是倒闭，相反，日本丰田发展很好，而且日本在广州现在发展也不错。这就是说经营战略问题。这一点海尔的总裁张瑞敏说：“50%股东在董事会里面反对，这个项目一定要上；如果80%、90%的人同意，这个项目坚决不上，你上这个项目你看好了能赚钱，别人早就上马了。而只有带有很大风险，50%的人反对的时候，这个时候这个项目可以上，为什么？有些人胆小不敢上，我们看好了就敢上。
4、卓越的职业经理人必须具有塑造良好企业文化的领导力
如果我们职业经理人不会建立一个企业文化，那我们这个职业经理人就很累。你光是靠一定的制度，有时候约束不了人的心态，只有靠我们的企业文化凝聚我们的心，你靠制度只能是制约他的手。
5、职业经理人应该掌握熟练的行业专业技能和行业核心技术知识。
艾柯卡之所以能把倒闭的克莱斯勒公司救活，是因为他知道这个行业的行情；比尔盖茨之所以能成为首富，是因为他懂得技术。一些专业性很强的企业就需要我们选择专业性的职业经理人，而不是通用性的职业经理人。
6、职业经理人还必须具备熟练的管理技能、高超的管理技术和善于笼络人的才能，量才录用领导才能。
卡耐基在自己墓碑上留下的墓志铭是：一位懂得选用比他自己优秀的人来为他服务安息在这里。松下幸之助就是懂得用比他强的人。识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力，是职业经理人所必须具有的。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级管理和经营职位。
职业经理人应该有健康的身体与心理，因为我们说的识、才、学、体是人才素质的基本结构，而体是最基本的东西，是成才的物质基础。
企业工作既光荣重要，又比较辛苦；既要处理业务，还要办理事务；既要对上服务，还要对下服务；既要统筹规划安排，又要耐心细致的搞好具体工作。这些都要求职业经理人既要有聪慧的的头脑，又要有强健的体魄与心理，才能在工作中做到得心应手。
谢谢各位！
主持人：谢谢肖教授的精彩演讲，他讲的职业经理人的素质我也非常有感受，在我们协会里面，我们的经理人有两种，一种是创业经理人，一种是职业经理人。在我们协会里头，80%应该是创业经理人，我们讲的创业经理人是什么？既是投资人，也是经营者，他会用专业的财务人员、财务经理、营销经理、行政经理打理事务。在创业经理人用经理人的时候，肖老师说的素质非常好用，第一个政治素质，我特别有同感，是太原职业经理人最最需要的。他的立会之本是职责准则。另一个也给我们经理人怎么用人指明了方向。
在协会20%的经理人，他们特别优秀，协会能够办到现在，和我们这些经理人分不开，他们目前在协会是少数，但是他们的智慧，你们可以充分地看到这些经理人在共同办这个协会。我们协会树立的使命：“用价值创造价值”！就是我们职业经理人提出的，给我们指明了方向。“创职业经理人协会品牌，铸职业经理人事业辉煌”，也是我们职业经理人提出的。我们这些人确实非常有眼光，他们在用人、选人非常有眼光，今天肖老师又开阔了我们的视野，给我们提供了一些可借鉴的东西，让我们再次感谢肖老师。
（茶歇10分钟）
韩嵩：
各位企业界的朋友，大家下午好！今天来实际上是隔了六年，我2002年在山西地方电力集团，现在改名叫山西国际电力，所以对太原比较有感情，今天回来还是感到很亲切，因为我是一个专职做咨询的人，不像肖老师专门讲课，水平比较高，尤其是下午，大家比较累。
作了7年的咨询，致力于人力资源的一些项目，我在咨询的生涯中，企业对于人力资源的需求始终在变化，尤其是近年来的变化更多。我刚刚做咨询的时候，很多人都是人力资源方面的专家，会看到一些比较经典的图片，一些系统的体系，最早的时候企业是从一个简单、单一的视角看这个资源。我就人力资源而考虑人力资源的问题，我主要考虑人力资源管理体系的完善性，就是在我这个企业里面，薪酬考核没有做好，历史上比较传统，老国企比较多，以前的招聘体系不完善，我就健全这一块，没有增加职业生涯这一块，基本上是一个技术性的工作，这是困扰人力资源部的一个因素。
我参加过很多次的论坛，跟人力资源总监、经理等交流，大家都觉得作为人力资源管理应该提高到一个战略的高度来看待，作为人力资源经理应该作为未来一个战略的支持伙伴，对企业的一把手，对企业的发展战略的落实起到最直接的支撑作用，但是这种思路、这种想法、这种愿望在企业的实践中有没有得到体现的。实际上我从近年来，企业的需求在变化，这种变化使我感觉到人力资源的管理已经达到一定的高度。比如说，我刚才说主要做人力资源，同时在伴随人力资源上的最多的一个内容就是组织变革，因为现在来讲，中国企业已经发展到一定阶段，从最开始的刚刚进行推动市场经济，中国企业都非常职能，随着发展，包括企业界、企业的高管、中层到基层都在拼命的学习，拼命的补课，这样已经在不断推进企业的成长和成熟。实际上我们的环境，大家也认识到这点，我们的企业是一个活性组织，必须伴随着环境的变化。我们要调整，第一是调整战略，首先要做的就是组织的调整，因为只有组织能匹配我的战略、我的愿望、我的目标。我必须有足够的资源和能力来支撑，这实际上也是企业家最关心的。试想，战略调整，我的组织不能支撑怎么办？需要的是调整。
我们有很多研究所，这都是传统的创业性机构。作MBD并行的研发模式的鉴定，我们现在讲究大物流，就是在生产制造业企业里面，把各个环节的工作串联起来支撑整个供应链的效率是最高的，在这里面，最典型的变革就是基本组织模式的变化。
大家看这张图（PPT），在座的规模比较大的企业，有中等规模的企业，但是面对的问题应该说从企业的发展程度历程来看，基本上每家企业都会面临，比方说，最开始大多数企业规模比较小，是职能性组织，在企业里面的处长、科长说了算，比较有权。随着企业产品多元化，这个时候开始产生一种新的组织结构式：矩阵式结构。随着这个矩阵式的管理有缺陷，沟通协调成本比较高，因为内部有双重领导的问题，一旦处理不好，就使这种管理效率、工作效率低下，到后来大家纷纷采用事业布置的模式，这个相对来讲，是集权会更强一点。作为我企业的一部分，在我从总部来讲，我的控制力更大一些。
下面的组织形式就是一个独立的法人单位，对他的管理就更粗放一些。后面逐渐的在历史上，大家发现，事业部和总公司管理的模式都有内在的缺陷，什么缺陷？就是资源的分散，转而形成一种流程性的组织，比如说举个例子：美的，刚开始的时候发生了一个瓶颈，规模做不大，应该是在2000年左右开始进行放权，对事业部的老总充分肯定，据说当时1000万以下的费用支出，事业部的老总有签订的权力，在这个权力之下，美的产生了质的飞跃。现在美的的竞争力也非常强，到去年，美的在集团内部进行资源整合，以前的粗放式管理，一段时间内促进了企业的发展，促进了企业的规模，但是在未来的竞争中又产生了很多内部控制的问题，包括再进一步扩大规模，效率就不够了。这个时候很多企业，比如海尔在2000年开始改革，把一些采购、营销等大的主体职能从事业部里面脱离剥离出去，这种组织模式的好处就是兼顾的资源集中利用，又保证了下面的单元工作的积极性。
我讲的好象跟人力资源没有多大的关系，最主要的是下面，在每一次组织调整的过程当中，人力资源都扮演了非常重要的角色。简单讲，实际上给大家一个基本的概念，比如在矩阵型的组织，从职能型到矩阵型使沟通协调成本变高。这个时候我必须在企业里面，第一要有相关的管理人才，懂得沟通、协调、处理一些意外事件；同时我的企业文化，人力资源跟两点总不相关，一个是战略，二是企业文化。我第一需要管理型的人才，第二需要一种沟通型的文化，需要通过一系列的手段去建立文化。
当企业从矩阵型的组织变成事业部的时候，这个时候最需要什么人才？就是经营人才，就是开拓型人才。在前年的时候，北京一家工程公司，他以前是矩阵式的公司，现在要变成事业部，实际上人力资源并不是大家理想中可以无限制赚取的。为什么人力资源工作存在的理由，我们能够拿到的人力资源永远是有限的，我对下面的员工也好，高管也好，我永远是不满意的，这就是我们现存的现状。
既然我们没有最完美的人才来支持，怎么办？首先我通过手段去选择一些更适合做业务的人，同时我要经营建立一种机制，去培养，像造血一样，去产生一些经营人才。在变革的时候，我们人力资源管理者必须要关注的。同时在这个企业里面，它已经从沟通型的文化转换成业务型的文化，这个包括我们的薪酬、我们的业绩考核机制等等是一个体现业绩的文化。到了现在，更多的成熟，因为流程性的组织不是每个企业都可以玩的，大多是属于规模比较大，管理人员比较成熟的企业，因为这里面的管理是根基复杂，在这种组织里面需要什么样的人？更多的是具有很强的专业背景的人才，每一个人都是精兵强将，在自己的领域很强，同时又是很全面的人才，在企业里面是一种无边界的团队文化。我们这里面没有明显的概念，为了一件事情服务，比如说海尔，海尔叫产品经理去协调相关的的制造客户部门，每一个部门都算一个流程，按照工作流程去管理。
我在做人力资源工作的时候，首先第一点我要想到我的企业现在面临着什么战略问题，我们的组织需要什么样的一种调整或者一种变革，作为我在里面起到什么样的角色？今天实际上跟大家主要分享在胜任力方面的一些心得。
为什么要做胜任力？首先要去看，中国的企业在发展的过程当中，我们叫做“边跑步，边成立”。所有的企业都要抢占市场份额，实现利润，速度也非常快，这也是中国企业最大的一个弊端，比如生产型的企业，很多企业老总是业务导向型。更多的企业，尤其是市场化程度非常高的企业，对这种危机感觉已经非常深刻了，主要来自于哪一方面？要求过高或过低，比如做一个企业，给自己设定一个目标，30%的业务增长必须要达到，实际上客观情况是只有8%的增长率，后面几个月比较困难，跟你的对手比起来，还是好一点。比如说我今年做了一个浙江的企业，是生产电瓶，他们每年增长速度是60%—70%，按理说，老板应该非常开心，我不知道大家有这种情况是不是很开心，这个老板不是这样，如果按照这种速度发展下去，也许到明天，他的企业就要倒闭了，因为生产到自己的能力不是支撑的，问题非常多，这样的话，还有其他很多，比如内部流程资源不足等问题，这就是企业考虑的问题，就是均衡发展。
实际上我做人力资源管理来讲也是这样，我必须支撑我的战略资源管理和文化的平衡性。实现人力资源均衡发展有什么工具呢？
1、组织体系的构建工具：发展战略规划+战略支撑体系+战略管理体系。
2、绩效目标管理工具：平衡记分卡。在中国很多企业中，平衡记分卡发挥了很大的作用，虽然我和一些人力资源老总交流，他们说这个太难了，没有很多的操作性。
3、人力资源管理工具：以岗位为核心的责任系统+以能力素质（胜任度）模型为核心的能力发展系统。
工作分析是什么概念？就是在企业里面建设责任逐层分解，要人人肩上有担子，一个就是今天所讲的能力素质模型的能力发展系统，责任系统更多的是工作，另外一个就是能力。以能力为核心，在企业里面最愁的一点就是人力资源不足，所有的岗位几乎都是人员不是百分之百满意，如果能够鉴一些更适合的人，就能使这些人的能力得到发展。同时使我对人员的要求，尤其是在能力素质方面的要求，通过一种模型的方式转化成一种工作的标准，使他们参照这种模型来找到工具。
第一个工具：实际上，能够把岗位、业绩、薪酬这三件事说清楚就已经相当不错了，在未来若干年内，中国大多数企业在人力资源管理方面的主要焦点应该是在三P系统，应该把岗位、业绩、薪酬三件事闹明白。
在人力资源管理基础工作做好之后，未来就是有两个趋势。我感觉到现在企业咨询方面，包括企业内部的人力资源建设就是两个趋势，一个是复杂化，把先进的工具引进来，还有一个就是集团化的人员管理，这个是在理论界、企业界非常关注的。企业的规模不一样，关注的事情也就不一样，一定要关注企业最核心的资源管理和企业最基础的大平台的建设。比如我们当时有两个模块，一个是人力资源配置，就是今天职业经理人的配置，因为他们集团做一个汇报的培训，他们全集团副总一上来参加就有200多人，在我们人力资源配置系统里面对他们进行配置。在今年年初的时候有41位职业经理人进行轮岗。第二是企业的培训系统，比如国内，华润搞培训就非常好，对一个大集团培训体系非常重要，我带他们去白洋淀培训基地，比较有实效。每一次的培训对企业都非常重要。
实际上能力素质模型或者说胜任力为什么重要？实际上它的问题就在于企业用人是没有标准的，不知道怎么用人，因为在古代中国原来文化有很多好东西。比如说诸葛亮，用人有很多标准，实际上是停留在脑子里，到现在也是这样，中国老板用职业经理人的时候都是拍脑子的，一般选人也会从同行里面获取，但是毕竟没有一个量化的标准，应该说，是不是把胜任力模型建立起来就完全量化了？不太可能！它是有标准，但是说一是一，说二是二，不可能。
解决了企业用人的标准问题，同时最大的功劳就在于把人力资源的各种模块串联起来，这实际上是很多人力资源比较头疼的一个方面。做培训的时候，我就做培训，也不知道培训什么，但是以前有基础，可是究竟怎么培养？不知道。招聘人知道，他知道什么部门的想法，要什么样的人，大概告诉我，甚至有一些要求，要本科以上，自动化专业的，但是具体这些对不对，他也不知道。但是能力素质模型建立一个企业的任职资格标准，对每个岗位任职资格真正的能力比较聚焦，而且比较量化，这是胜任力第一要做的。
任职资格就是动态调整人员的工具。将来要按照这个标准去执行。这个任职标准是不是能够达到？有两种做法，比如国有企业，他往往把标准调低，比如这个岗位本科多，故意定成大专，将来用人会好一点，这是大家很实际的一个想法；比如我想用的人正好不够，这个很实用，但是对企业来讲非常不正常。还有按企业定高的，比如我刚作了一个房地产的企业，基本是把人力资源这块定的比较高，包括能力素质，也包括其他一些职称、素质、经验，你只要能达到80%就可以录用你。你可以去考研究生，你可以去拿职称，我可以给你一些相应的东西。
这个体现了一种动态性，任职资格并不是严格达到这种情况才可以录用的，可以设定一些条件，同时人员可以跟任职资格的关系随时进行匹配，达到90%给你90%